濱南采油廠改革

2015年4月27日，是濱南采油廠發(fā)展史上的一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)。當(dāng)天，新成立的9個(gè)采油管理區(qū)掛牌，運(yùn)行了近半個(gè)世紀(jì)的“廠—礦—隊(duì)”三級管理模式成為歷史。至此，濱南廠成為老采油廠中**個(gè)完成油公司體制改革的單位。目前運(yùn)行順暢，員工隊(duì)伍穩(wěn)定。

    而此時(shí)，距離油田提出油公司改革僅有不到兩年的時(shí)間。眾多的東部老采油廠中，為什么是濱南廠**個(gè)完成了改革？改革過程中他們有著怎樣的抉擇？
 濱南采油廠改革
    主動(dòng)改，解決現(xiàn)實(shí)矛盾的自我探索
 
    說起油公司改革的迅速推進(jìn)，濱南采油廠副廠長陳新勝認(rèn)為順理成章：有基礎(chǔ)、有意愿、有客觀需要。
    從2000年開始，濱南廠實(shí)現(xiàn)了連續(xù)15年增產(chǎn)，生產(chǎn)規(guī)模越來越大，人員卻在逐年減少：濱南廠每年正常退休150人左右，但是只能得到10余人的補(bǔ)充。
這樣的矛盾在偏遠(yuǎn)的基層隊(duì)更加突出。原濱南采油101隊(duì)管理的油井規(guī)模較大，而由于人員補(bǔ)充不及時(shí)，有的班組甚至沒有男職工，連油井調(diào)平衡都無法及時(shí)進(jìn)行。
    傳統(tǒng)運(yùn)行模式難以適應(yīng)生產(chǎn)運(yùn)行的現(xiàn)實(shí)矛盾，這就要求他們必須做出一些改變。于是，早在集團(tuán)公司提出對上游板塊**啟動(dòng)油公司體制機(jī)制建設(shè)工作之前，他們就開始在內(nèi)部進(jìn)行了一些滿足自身需要的探索。
    101隊(duì)自發(fā)改變原來的運(yùn)行方式，把臨近的班組進(jìn)行合并，成立“大班組”。一方面解決了小班組人員少、單打獨(dú)斗、工作量不平衡等問題；另一方面班組總數(shù)相對減少，減少了管理幅度，降低了管理難度，提升了管理效率。
    大班組的方式在濱南廠其他礦得到迅速推廣，采油班組從原來的175個(gè)整合到74個(gè)。
    采油系統(tǒng)的資源整合優(yōu)化給其他系統(tǒng)的基層單位帶來了觸動(dòng)。集輸系統(tǒng)也在對傳統(tǒng)運(yùn)行模式進(jìn)行改造，將坐班制改為專業(yè)化巡檢制，減少崗位和班組，將人員充實(shí)到采油一線。
    在采油廠層面，他們將管桿轉(zhuǎn)運(yùn)等非主營業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，車輛加油業(yè)務(wù)也實(shí)現(xiàn)社會化。
    陳新勝說，一系列自發(fā)的在組織機(jī)構(gòu)和資源整合等方面的探索緩解了矛盾，使得采油廠運(yùn)行順暢，勞動(dòng)效率得到提高。他認(rèn)為，應(yīng)對現(xiàn)實(shí)難題而進(jìn)行的自發(fā)探索，成為他們能夠迅速推進(jìn)油公司體制建設(shè)的基礎(chǔ)。
 濱南采油廠改革
    堅(jiān)決改，邁開步子早改早受益
 
    一年前，作為油田油公司建設(shè)的試點(diǎn)單位，濱南廠還在“積極探索、穩(wěn)步推進(jìn)”的策略下尋找著符合自身實(shí)際的改革方案。
    一年后，出乎很多人的意料，濱南廠成為油田**家完成體制改革的采油廠。從摸索走到快速完成，是什么讓改革推進(jìn)得如此迅速？
    這得益于濱南廠領(lǐng)導(dǎo)班子在探索改革的實(shí)踐中形成的共識：早改早受益，早改少波動(dòng)。
    涉及改革，總不會是風(fēng)平浪靜的。對此，王汝泉有著切身體會。雖然有著充分的心理準(zhǔn)備，但這次涉及全廠的體制機(jī)制改革依然讓人感到壓力巨大。作為濱南廠副總經(jīng)濟(jì)師、經(jīng)營管理科科長，王汝泉參與了多次內(nèi)部改革。他說，在具體措施出臺之前，改革總是伴隨著各種猜測、分析、議論，難免會帶來隊(duì)伍情緒的起伏波動(dòng)。
    會不會損害基層員工利益？會不會借管理區(qū)成立提拔一批科級干部？員工的熱議反映出對改革的擔(dān)憂與期盼。改革試點(diǎn)區(qū)就是落地的**只“靴子”，大家都在等著**只“靴子”什么時(shí)候落地。在此期間，干部員工的精氣神，事關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營，事關(guān)**生產(chǎn)。
    出于自身改革的迫切感、隊(duì)伍穩(wěn)定的需要，濱南廠更加堅(jiān)定了改革的信念。他們以“減少過渡期、減少上下博弈、減少單打獨(dú)斗、減輕基層負(fù)擔(dān)”為原則對油公司體制改革進(jìn)行了**提速。
    該廠領(lǐng)導(dǎo)深入基層解疑釋惑，讓廣大干部員工明白，改革不是改給誰看的，而是自身發(fā)展需要，使干部員工形成合理心理預(yù)期。廠領(lǐng)導(dǎo)組織各相關(guān)部門進(jìn)行多次調(diào)研，每月至少召開1次油公司建設(shè)專題會議，每周一運(yùn)行，方案從起草到實(shí)施，經(jīng)過數(shù)十次優(yōu)化完善。
    在*終的調(diào)整中，他們沒有提拔一名科級干部，也未增加一名管理干部，一些機(jī)關(guān)干部還在改革中走進(jìn)基層任職。
    從實(shí)際效果來看，該廠管理層級得到壓減，機(jī)關(guān)科室部門也減少了，但是員工的利益并沒有受到影響。他們用快速而穩(wěn)妥的行動(dòng)，讓員工體會到改革是為了更好地發(fā)展而不是為了改革而改革。
 濱南采油廠改革
    持續(xù)改，穿新鞋走新路
 
    宗萬春，原濱南廠采油二礦201隊(duì)副隊(duì)長。在實(shí)施扁平化改造后，他成為68個(gè)專業(yè)化站的一名站長。他說，自己由過去的基層管理者變?yōu)槟壳皥?zhí)行責(zé)任的主體人，管理幅度也小了，運(yùn)行節(jié)奏比原來快。
    采油管理五區(qū)經(jīng)理王亞洲有著相同的感受。以前作為礦長他管理著600余口油水井，現(xiàn)在只有305口井，而且特車、維修等隊(duì)伍從原采油礦剝離，管理的范圍小了，更加專業(yè)。管理區(qū)機(jī)關(guān)人員只有38人，自己直接面對一線，減少了中間環(huán)節(jié)，有利于精細(xì)管理，基礎(chǔ)工作更加扎實(shí)。
    實(shí)際的運(yùn)行讓干部員工享受到了改革紅利，但一些問題同時(shí)顯現(xiàn)：內(nèi)部市場如何結(jié)算？基層的諸多資料怎么辦？甚至具體到給專業(yè)化站發(fā)放的水放在哪里？
    王亞洲認(rèn)為，傳統(tǒng)的運(yùn)行模式已經(jīng)存在多年，改革之后肯定有諸多的不適應(yīng)。他說：“如果改革后沒有遇到一點(diǎn)問題，那只能說明改革沒有改到深處、沒有觸及痛處。”濱南采油廠改革
    采油廠領(lǐng)導(dǎo)清楚地認(rèn)識到，完成體制調(diào)整只是改革這盤“棋”走完了**步，更艱巨的工作還在后面，那就是配套機(jī)制建設(shè)，理順內(nèi)部運(yùn)行。如果機(jī)制配套不到位，就等于是穿新鞋走老路。
    *近，王汝泉圍繞著薪酬體系配套的工作忙得不可開交。薪酬體系關(guān)系到每名干部員工，在做方案時(shí)慎之又慎。他們已經(jīng)編制了十多套方案，尋找*佳方案，維護(hù)每一名員工的利益。濱南廠也成為油田**開展全廠性配套薪酬優(yōu)化的試點(diǎn)單位。
    目前，該廠正在積極配套完善符合油公司建設(shè)的內(nèi)部市場運(yùn)行、績效考核激勵(lì)辦法等機(jī)制。“遇到問題，解決問題。”陳新勝表示。開弓沒有回頭箭，濱南廠既然有決心、有魄力完成油公司體制調(diào)整，也有信心推進(jìn)機(jī)制建設(shè)、理順經(jīng)濟(jì)關(guān)系，打造油公司體制機(jī)制建設(shè)的樣板。